INTRODUCCIÓN

Desde hace tres décadas, el término cultura organizacional ha ido cobrando más importancia en el entorno laboral, porque se encuentra estrechamente vinculada con actitudes, valores, hábitos y experiencias, que de manera informal guían el comportamiento de los integrantes de una organización. El paradigma del éxito organizacional lo manifiestan muchas organizaciones, centrado en que los resultados de una organización dependen sólo de los directivos y no de un trabajo colaborativo (Segredo, García, León, & Perdomo, 2017).
El concepto de cultura organizacional, se gesta a partir de los aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas de la Administración, con el inicio de una serie de experimentos, en un intento por determinar qué factores y condiciones físicas influyen en el desarrollo de las tareas laborales. Estos estudios se realizaron por un grupo de investigadores, encabezados por Elton Mayo (1984) en la fábrica Hawthorne de Western Electric. Pedraza, Obispo, Vásquez & López (2015) perciben a la cultura organizacional como experiencias relevantes internas y externas que los individuos han experimentado en su afán por adaptarse a la organización de la que forman parte.
En el contexto de la gestión educativa, es necesario abordar el concepto de cultura organizacional, para efectos de llenar ese vacío al que se enfrentan los integrantes de las Instituciones de Educación Superior Públicas en su quehacer cotidiano. Más allá de lo económico, el capital más importante de una Institución son las personas, éstas se enfrentan a ambientes complejos y dinámicos generando comportamientos diversos que impactan en el funcionamiento amigable de los sistemas. Soto (Segredo 2013), un diagnóstico del clima organizacional representa una oportunidad de mejora, propiciando un cambio de actitudes y conductas de todos los involucrados, a fin de elevar los niveles de motivación y desempeño.
Barroso (2013) comenta que para ser miembro activo de la sociedad del conocimiento se requiere un conjunto de habilidades y competencias donde cada integrante se comprometa a utilizar para comprender la información e impactar en el desarrollo de sus componentes culturales, tal y como lo establece González (2016) las organizaciones bien constituidas que se animan a transformarse, observan que los seres humanos que se asocian con otros y hace uso de los recursos adecuados, son capaces de conseguir sus metas. Más allá de esto, las personas que interactúan en una organización aportando conocimiento, deben poseer talento, el cual aporta un valor incalculable en esta la llamada era del conocimiento.
La cultura organizacional en las Instituciones de Educación Superior Públicas, debe abordarse desde una óptica que contribuya a activar recursos y contenidos culturales de manera eficaz, efectuando transformaciones originadas por el proceso de globalización dando la pauta a replantear la Misión Institucional (Duran, Crissian, Virviescas & García, 2017). Las Instituciones de Educación Superior en la actualidad decretan sus principios con apego a los valores éticos, al desarrollo científico y tecnológico además de enaltecer la calidad educativa, de acuerdo a las transformaciones y exigencias internacionales, activando sus procesos de docencia, incentivando la investigación, propiciando la generación de producción académica, evaluando el desempeño de sus integrantes y vigorizando la calidad de sus procesos, transformándolas en entidades activas, acordes con el mundo dinámico actual.
Ante estas premisas, se observa que la cultura organizacional se alimenta de actitudes, valores, hábitos, enseñanzas e impacta en el desempeño de los que integran la organización. Además, la cultura organizacional juega un papel importante en la planeación estratégica de las organizaciones, ya que es equiparada con competitividad, crecimiento e innovación (Linares, Ochoa & Ochoa, 2014).

METODOLOGÍA Y MÉTODOS

El método empleado en esta investigación se ha centrado en una revisión de la literatura (Arias, 2012). Para este autor, es un proceso basado en la búsqueda, recopilación, análisis, crítica e interpretación de información secundaria, obtenida y recopilada por otros investigadores en fuentes documentales. Lo relevante de este tipo de estudio es relacionar datos ya existentes de un determinado constructo, generando una visión panorámica, que permita dar soluciones pertinentes a problemas planteados (Rivera, Carrillo, Forgiony, Nuván & Rozo, 2018).
De acuerdo a lo antes expuesto, en el artículo se abordan conceptos relativos a la cultura organizacional que prevalece en las Instituciones de Educación Superior públicas, así como su impacto en el desempeño de las personas que las integran, propiciando propuestas para mejorar la calidad de los servicios que ofrece: (ver Tabla 1).
Tabla 1.-  Análisis de Categorías Empleadas en el Estudio

Fuente: Elaboración propia.

En este artículo de revisión, se puede destacar que se llevó a cabo una rigurosa selección de trabajos, disponibles en las bases de datos Google Académico, Redalyc, Dialnet y Scopus, publicados durante los periodos 2013-2018.

RESULTADOS

Con base en la revisión de la literatura, se pudo visualizar que la cultura organizacional ha adquirido suma importancia, representando ser tema de muchas investigaciones por innumerables autores, dejando de ser un tema periférico para convertirse en un elemento estratégico de toda organización.
A continuación, se presentan algunas definiciones del concepto de cultura organizacional, evidenciando las similitudes aportadas por diversos autores, quienes han contribuido al desarrollo de esta noción.

Tabla 2. Conceptos de Cultura Organizacional

Fuente: Elaboración propia, basado en Montaña & Torres (2015).

De acuerdo a las similitudes de los conceptos recién expuestos, se puede aseverar que la cultura organizacional es un conglomerado de conocimientos e ideas compartidas, las cuales son matizadas de manera subjetiva por una escala de valores que la colectividad, por sí misma, asigna de una manera particular. (González, Ochoa & Celaya, 2016). Para abordar el estudio de dicho conglomerado, conviene ver la cultura como un reflejo en el colectivo de creencias, actitudes y valores de los individuos que le dan forma (Shein, 2010).
México cuenta con una doble herencia compuesta por raíces indígenas y españolas. Desde la época de la Colonia, los indígenas mexicanos sufrieron el desplazamiento de sus técnicas productivas desarrolladas por largo tiempo, como es el caso de la agricultura, la ganadería, y la herbolaria. Estas técnicas fueron coartadas por la conquista, debido a que en esa transición por la que atravesaba nuestro país, existía una marcada jerarquía de roles dentro de la sociedad mexicana. La historia de América ha sido marcada por la conquista y la colonización, con masacres, despojos de territorio, desplazamientos y reorganización social y territorial de los pobladores originales del continente. Estos procesos también afectaron importantes elementos constitutivos de las visiones de mundo y conocimientos de estos pueblos (Mato, 2015). Como se sabe, los españoles eran los dueños de las tierras, ocupaban cargos políticos y se desempeñaban como comerciantes, mientras que los indígenas eran los que trabajaban las tierras, y realizaban trabajo obrero.
Existen grandes barreras culturales en México que hay que vencer, por ejemplo, el esperar al líder y obedecerlo, quizá porque como se mencionó en el párrafo anterior, es un comportamiento heredado desde época de la colonia, donde el pueblo mexicano fue sometido por el yugo español. Un verdadero líder no necesita de la obediencia de las personas en una organización, sino que debe fomentar las ideas, los valores, la energía y la decisión de las personas para construir un camino en común. Un líder es el que transforma al ser humano, logrando potencializar sus cualidades y canalizando sus defectos, orientando su actuación a la construcción de sí mismos, de sus semejantes y de su entorno (Gillezeau, 2018).
El liderazgo, Meindl (1995) lo define como la influencia respecto de objetivos específicos (Rosenstiel, 2009) destinados a lograr ciertas metas organizacionales. Badillo, Buendía & Krücken, (2015) resumen diciendo que el liderazgo es un estilo de gestión que impregna las interacciones, las acciones y las relaciones de las organizaciones. De aquí se desprende el cuestionamiento si los directivos ejercen un liderazgo capaz de invitar y propiciar a que el capital humano realice las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión, además de la gestión administrativa tan necesaria en las Instituciones de Educación Superior.
El director es una figura sustancial en el ámbito de la gestión educativa, concibiendo a la educación como un proceso permanente orientado al desarrollo de competencias, logrando insertar al personal a su cargo al desarrollo de un liderazgo compartido (Álvarez, Chaparro & Estrada, 2018). En México, generalmente se elige a los directivos bajo ciertos criterios como son escalafón, por ser el profesor emérito, presiones sindicales y por compromisos políticos, el perfil en las áreas de administración no es tomado en consideración como un indicador para el puesto. Para dar solución a las metas de educación superior, las Instituciones de Educación Superior públicas requieren de directivos eficientes, capaces de realizar gestiones de recursos y lo puedan lograr.
Para la socioformación, el directivo, es un líder capaz de seguir el acompañamiento de todos los actores del proceso educativo, se caracteriza por implementar estrategias que permitan guiar a la personal bajo su cargo (Herrera & Tobón, 2017). El éxito de proyectar una cultura innovadora en las Instituciones de Educación Superior, depende en gran medida de sus directivos, evitando incongruencias entre los valores que promueven y las acciones que ejecutan dentro de la institución. Los directivos deben vencer los procesos burocráticos que impiden que se fomente la iniciativa e innovación en sus integrantes, permaneciendo como entes mecanicistas que tienen dificultades para adaptarse a las necesidades del entorno.

No se puede perder de vista, que las personas son las protagonistas de todos los acontecimientos de cambio y transformación existentes, sin embargo, en el ámbito organizacional, no siempre han sido valoradas, percibidas y gerenciadas como talentos humanos, el factor estratégico más importante de todos los tiempos (Guamán, 2016). Las condiciones humanas son un factor fundamental, por no decir el más importante, a la hora de pensar en el cambio organizacional como camino hacia el desarrollo humano y propiamente organizacional. De igual forma, se debe tener claro que las organizaciones están conformadas por personas y son, en parte, producto suyo y que, por lo tanto, las condiciones humanas también hacen o deben hacer parte de los objetivos de las organizaciones (Zapata, 2018).
El mundo globalizado en el que estamos inmersos, exige a las personas actuar con calidad y eficiencia, en todos los contextos en los que interactúa. Para las personas que integran o forman parte de una Institución de Educación Superior el compromiso es aún más alto, ya que éstas son formadoras de saber, lográndolo a través de sus funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión, consiguiendo ser congruentes y sirviendo a la sociedad. (Genesi & Suárez, 2010) matizan que, para enfrentar el futuro próximo, las Instituciones de Educación Superior deben transformarse a través de una actitud de cambio de su talento humano, partiendo de una integración solidaria, sentido de colaboración y trabajo en equipo, cuidado de los recursos, fomento de valores, compromiso y confianza.

México establece en cada sexenio presidencial, un Plan de Desarrollo Nacional que considera que el crecimiento involucra a todos los actores y sectores del país. A su vez como Instituciones de Educación Superior Pública, se construye un Plan de Desarrollo como herramienta de gestión, que va a orientar a conseguir la visión institucional decretada.
El proceso de planeación estratégica, representa gestión de cambio en todas las instituciones. Este proceso de planeación inicia con la redacción del Plan de Desarrollo que como institución se elabora en concordancia con el Plan de Desarrollo Estatal y Nacional, alineando temas estratégicos como: cobertura educativa, profesionalización del capital humano, investigación, vinculación e infraestructura académica, representando una herramienta de gestión importante.

DISCUSIÓN

Las Instituciones de Educación Superior Públicas a través de la mirada de sus directores, han incorporado ejes transversales en sus Planes de Desarrollo, que orientan dando contenido a la igualdad de género, a  los derechos humanos, el desarrollo sostenible, el cuidado y conservación del medio ambiente, encaminados en hacer explícitos un cúmulo de aspiraciones de cambio en la práctica docente, en el ámbito de la investigación, al momento de vincular a la universidad con la comunidad y en el ejercicio cotidiano de la gestión administrativa, desde el nivel jerárquico más alto hasta llegar al nivel operativo de la Institución. Aguirre (2015) menciona que el planeamiento estratégico asume que una organización debe responder a un entorno que es dinámico, cambiante y difícil de predecir, que tiene asociados inminentes riesgos que pueden ser controlables y no controlables. De esta forma se hace hincapié en la importancia de tomar decisiones para responder con éxito a los cambios en el entorno, incluidos los cambios de los competidores y colaboradores.

CONCLUSIONES

La educación debe tomar en cuenta los cambios humanos, políticos, sociales y culturales a nivel mundial, relacionados con el conocimiento, el cual permitirá alternar y posicionarse en el eje central de competitividad y eficacia. Se debe reconocer que las instituciones educativas se les reconocen por su Misión, generación y transferencia de conocimiento.
Alinear la cultura organizacional de las Instituciones de Educación Superior a un ambiente favorable al desempeño del personal tendrá como resultado la implementación de un sistema de evaluación del desempeño en posibilidad de contribuir a promover el mejoramiento individual y colectivo para el fortalecimiento institucional, propiciando en los directivos, académicos, investigadores y administrativos la reflexión sobre su propio desempeño y su responsabilidad frente al cumplimiento de la misión y visión institucional. Una vez que el sistema de evaluación del desempeño está debidamente implementado, podrá convertirse en una de las variables esenciales de la cultura organizacional de la Universidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguirre, J. (2015). Inteligencia estratégica: un sistema para gestionar la innovación. Estudios Gerenciales, 31(134), 100-110.

Álvarez, B. J., Chaparro, S. M. C. & Estrada, G. C. (2018). Integración de sistemas de gestión para la búsqueda de la calidad y la eficiencia en las IES en México. Red Internacional de Investigadores en Competitividad, 7(1), 1604-1616.

Arias, F. (2012). El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica. Caracas: Episteme.

Badillo, R., Buendía, A. & Krücken, G. (2015). Liderazgo de los rectores frente a la “tercera misión" de la universidad: visiones globales, miradas locales. Revista mexicana de investigación educativa, 20(65), 393-417.

Barroso, J.C. (2013). La sociedad del conocimiento y entorno. Disponible en:  http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo/4509593 

Cruz, T. (2000): El Sistema Empresarial, Cultura y Consultoría. Folletos Gerenciales.

Duran, S. E., Crissien, E., J., Virviescas, J. & García, J. E. (2017). Estrategias gerenciales para la formación de equipos de trabajos en empresas constructoras del Caribe colombiano.

Garmendia, J. A. (1988) La cultura de la empresa: una aproximación teórica y práctica. En Revista Española de Investigaciones Sociológicas, 41, enero – marzo 1988, 9 – 13.

Genesi, M. & Suarez, F. (2010). Gestión de calidad del talento humano en las organizaciones educativas inteligentes. Revista Orbis, (17), 116-155.

Gillezeau B, P. (2018). La Cultura Organizacional en el desarrollo de empresas inteligentes. Fundamentos: valores, comunicación y liderazgo. Telos, 1(2), 221 - 232. Disponible en: http://ojs.urbe.edu/index.php/telos/article/view/934

Gómez, N. A. H., Hernández, L. B. R., Mijangos, S. O. V. & González, B. L. R. (2014). Una mirada a los modelos de evaluación para la generación y gestión del cambio en las instituciones educativas. Revista Iberoamericana de Producción Académica y Gestión Educativa, 1(2).

González, R., Ochoa, S. & Celaya, R. (2016). Cultura organizacional y desempeño en instituciones de educación superior: implicaciones en las funciones sustantivas de formación, investigación y extensión. Universidad & Empresa, 18 (30), 13-31.

González, V. E. (2016). El impacto del clima laboral, el comportamiento organizacional y la motivación laboral en la intención de abandonar el puesto en los trabajadores del conocimiento en empresas de Aguascalientes.

Guamán, R. E. C. (2016). La gestión del talento humano: una competencia estratégica de las organizaciones del siglo XXI. Sur Academia: Revista Académica-Investigativa del Área Jurídica Social y Administrativa, 1(1), 38-40.

Herrera, S. & Tobón, S. (2017). El director escolar desde el enfoque socioformativo. Estudio documental mediante la cartografía conceptual. Revista de Pedagogía, 38 (102), 164-194. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=65952814009

Linares, I., Ochoa, S. & Ochoa, B. (2014). Cultura organizacional y evaluación del desempeño del personal académico: Estudio de caso en una institución de educación superior pública mexicana. Nova scientia, 6(11), 324-345.

Mato, D. (2015). Pueblos indígenas, Estados y educación superior: Aprendizajes de experiencias en varios países de América Latina potencialmente útiles a los procesos en marcha en Argentina. Cuadernos de antropología social, (41), 5-23. Disponible en: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1850-275X2015000100001&lng=es&tlng=es.

Meindl, J.R. (1995), “The romance of leadership as a follower-centric theory: social constructionist approach”, The Leadership Quarterly, vol. 6 (3), 329-341.

Montaña, A. P. & Torres, G. A. (2015). Caracterización de la cultura organizacional y lineamientos de intervención para la implementación de procesos de cambio en las organizaciones. Caso empresa sector financiero (Doctoral dissertation, Universidad del Rosario).

Pedraza, L., Obispo S., K., Vásquez, G. L., & Gómez, G., L. (2015). Cultura organizacional desde la teoría de Edgar Schein: estudio fenomenológico. Clío América, 9(17), 17-25.

Pettigrew, (1979). On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly, 24(4), 570–581. Recuperado de  http://www.jstor.org/stable/2392363 

Rivera, D. A., Carrillo, S. M., Forgiony, O. J., Nuvan, L. I. & Rozo S. A. C. (2018). Cultura organizacional, retos y desafíos para las organizaciones saludables.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Organizational Behavior, 15th ed., Estados Unidos: Pearson Prentice Hall.

Rosenstiel, L. V. (2009). “Grundlagen der Führung”, en Rosenstiel, L.V.; Regnet, E. y Domsch, M. E. (Eds.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 6a ed., Stuttgart: Schäff er-Poeschel, pp. 3-27.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4a ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Segredo, A. M. (2013). Clima organizacional en la gestión del cambio para el desarrollo de la organización. Revista Cubana de Salud Pública (39), 385-393.

Segredo, A. M., García, A. J., León, P. & Perdomo, V. I. (2017). Desarrollo organizacional, cultura organizacional y clima organizacional. Una aproximación conceptual. Infodir (Revista de Información para la Dirección en Salud), 13(24), 86-99.

Yusoff, W. & Omar, S. (2011). Knowledge Management Strategy and Design: The Role of Corporate Culture. International Journal of Interdisciplinary Social Sciences, 6 (2), 145-153.

Zapata, J. (2018). Caracterización del desarrollo humano, el crecimiento y el desarrollo organizacional en ocho compañías prestadoras privadas de servicios en salud en la ciudad de Medellín. Revista Ciencias Estratégicas, 15(18), 211 - 222. Recuperado de: https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/8176/7491

Datos del (los) autor (es)

¹Máster en Administración. PHL. Responsable de Planeación Estratégica. Facultad de Medicina de Tampico “Dr. Alberto Romo Caballero”. Universidad Autónoma de Tamaulipas. México. Orcid: 0000-0002-7866-9981

²Doctor en Desarrollo Educativo. PTC. Secretaria Administrativa. Facultad de Medicina de Tampico “Dr. Alberto Romo Caballero”. Universidad Autónoma de Tamaulipas. México. Orcid: 0000-0003-1026-8265

³Máster en Salud Ocupacional. PTC. Secretario Académico. Facultad de Medicina de Tampico “Dr. Alberto Romo Caballero”. Universidad Autónoma de Tamaulipas. México. Orcid: 0000-0003-0107-6763

Recibido: 26 de febrero de 2019
Evaluado: 2 de mayo de 2019
Aceptado para su publicación: 14 de junio de 2019